國內(nèi)企業(yè)在供應(yīng)商管理中普遍存在采購部門職責(zé)設(shè)置、供應(yīng)商評(píng)價(jià)與選擇策略、供應(yīng)商成本控制策略三個(gè)方面的誤區(qū)。

　　近百年現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的歷史證實(shí)，卓越的運(yùn)營是把靈感、機(jī)會(huì)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)樯虡I(yè)利潤的基本保證，而企業(yè)真正的生存之道和持續(xù)競爭力在于出色的運(yùn)營管理。在過去的幾年中，我們訪談并研究了國內(nèi)幾十家企業(yè)，通過長期跟蹤觀察并且深入關(guān)注其運(yùn)營管理環(huán)節(jié)，我們發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)在運(yùn)營管理中存在這樣或那樣的誤區(qū)。本文聚焦于供應(yīng)商管理環(huán)節(jié)，大致總結(jié)了三點(diǎn)，并與一些優(yōu)秀企業(yè)的最佳運(yùn)營實(shí)踐進(jìn)行了對(duì)比。

　　誤區(qū)一：供應(yīng)商管理僅僅是采購部門的事情

　　在很多國內(nèi)企業(yè)中，供應(yīng)商管理仍然只是采購部門關(guān)心的事情。一些企業(yè)即便成立了供應(yīng)鏈管理部門，也僅僅行使一些原材料采購和生產(chǎn)協(xié)調(diào)的職責(zé)。事實(shí)上，供應(yīng)商管理并不是單純的采購問題，而是涉及到產(chǎn)品設(shè)計(jì)、質(zhì)量管理、生產(chǎn)、銷售、物流和售后服務(wù)的整體運(yùn)營系統(tǒng)的問題。

　　1．采購部門與內(nèi)部其他部門的協(xié)作

　　零部件的標(biāo)準(zhǔn)化是集團(tuán)型企業(yè)通過集中采購降低采購成本的有效途徑之一。標(biāo)準(zhǔn)化的過程需要產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門的參與協(xié)作。同時(shí)也需要在生產(chǎn)和銷售部門的配合下，完成對(duì)供應(yīng)商的業(yè)績評(píng)價(jià)。

　　海爾集團(tuán)共有空調(diào)、洗衣機(jī)、電冰箱等86大門類的13200多個(gè)基本產(chǎn)品類型。曾經(jīng)有報(bào)道稱由于一度忽略零部件標(biāo)準(zhǔn)化的管理，使得海爾集團(tuán)零部件數(shù)量達(dá)到了數(shù)十萬種，海爾的供應(yīng)商達(dá)到2300多家，且多以中小規(guī)模為主。1998年海爾集團(tuán)開始實(shí)施統(tǒng)一的采購管理，并同時(shí)聯(lián)合內(nèi)部的產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門一起啟動(dòng)材料及部件標(biāo)準(zhǔn)化、通用化的工作。到2002年海爾幾乎淘汰了原來供應(yīng)商的80%。在海爾現(xiàn)有的1300家左右的供應(yīng)商中，位居世界500強(qiáng)的企業(yè)就有85家。

　　與海爾類似，寧波奧克斯空調(diào)也曾提出“減少一個(gè)零部件，節(jié)省50萬”的口號(hào)，其目的也是通過零部件標(biāo)準(zhǔn)化工作達(dá)到降低成本的目的。

　　2.采購部門與供應(yīng)商的協(xié)作

　　過多的原材料及零部件庫存是企業(yè)成本與風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的重要原因之一，因此優(yōu)化采購流程，降低原料庫存也成為眾多制造企業(yè)降低供應(yīng)鏈成本的重要舉措。這一過程不僅需要由制造商的設(shè)計(jì)、質(zhì)量控制、庫存管理等部門的參加，同時(shí)還需要與上游供應(yīng)企業(yè)協(xié)同運(yùn)作才能實(shí)現(xiàn)。

　　以VMI(Vendor Managed Inventory:供應(yīng)商管理庫存)為例，這一方式一方面能節(jié)約需求方（制造商）庫存管理成本，另一方面使供應(yīng)商能更好地掌握市場需求動(dòng)向并根據(jù)實(shí)際的或預(yù)測的需求進(jìn)行及時(shí)補(bǔ)貨，因此體現(xiàn)了供需雙方的一種合作性策略。

　　VMI模式實(shí)施的難點(diǎn)是如何保證供應(yīng)商快速補(bǔ)貨的原材料和零部件的質(zhì)量能夠滿足需求方要求。制造商在低庫存甚至零庫存的情況下，為了能準(zhǔn)時(shí)地交付客戶的訂單，需要完全依賴由供應(yīng)商參與的零部件供應(yīng)流程的質(zhì)量和效率。因此哪怕供應(yīng)商只有一個(gè)物料不能準(zhǔn)時(shí)到貨，或者到貨后質(zhì)檢不合格，也會(huì)因物料不齊套導(dǎo)致無法準(zhǔn)時(shí)交付最終產(chǎn)品。

　　聯(lián)想集團(tuán)在這方面的做法值得我們借鑒。聯(lián)想從2002年開始全面啟動(dòng)供應(yīng)鏈計(jì)劃優(yōu)化項(xiàng)目，VMI與物料免檢是其中包含的重要子項(xiàng)目之一。聯(lián)想對(duì)物料的詳細(xì)分類和精細(xì)化管理是啟動(dòng)VMI的非常重要的基礎(chǔ)工作。聯(lián)想所在電腦行業(yè)的特點(diǎn)決定了聯(lián)想所有部件幾乎每20天就會(huì)發(fā)生一次變更，而系統(tǒng)中的部件參數(shù)也需要隨之調(diào)整。在與上游供應(yīng)商推進(jìn)VMI時(shí)，聯(lián)想對(duì)于不同的物料類型從采購計(jì)劃、研發(fā)、庫存管理以及采購方式、質(zhì)量控制方式等多方面，采取了不同的管控方法，并在系統(tǒng)中設(shè)定了不同的管控點(diǎn)。為了加快供應(yīng)鏈的運(yùn)轉(zhuǎn)速度，實(shí)現(xiàn)VMI物料的免檢，聯(lián)想與供應(yīng)商在質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)方面達(dá)成統(tǒng)一，共同對(duì)物料實(shí)施質(zhì)量過程控制，包括供需雙方共同制定清晰、詳細(xì)的產(chǎn)品技術(shù)、生產(chǎn)過程控制、出廠檢驗(yàn)規(guī)范、運(yùn)輸規(guī)范、庫存管理方法、服務(wù)以及新品研發(fā)等諸多方面的內(nèi)容。聯(lián)想的技術(shù)員還為供應(yīng)商提供駐廠支持，并建立新認(rèn)證部件逐步上量的風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制等。上述內(nèi)容會(huì)被嚴(yán)格界定在聯(lián)想與供應(yīng)商的采購合同中。

　　聯(lián)想VMI與物料免檢項(xiàng)目的實(shí)施，使得80%的物料在最終入庫時(shí)實(shí)現(xiàn)了免檢，省去不增值的IQC( Incoming Quality Control:來料質(zhì)量控制)環(huán)節(jié)�？傮w物料運(yùn)周轉(zhuǎn)天數(shù)縮短減了50%，實(shí)施了VMI的物料周轉(zhuǎn)時(shí)間減少到過去的20%；內(nèi)向物流的時(shí)效也從過去的28小時(shí)，縮減到2小時(shí)；采購的物流成本大幅度降低。同時(shí)，通過對(duì)生產(chǎn)排程系統(tǒng)的優(yōu)化，聯(lián)想大幅度縮短了訂單處理時(shí)間、生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間，使過去在無缺料情況下72時(shí)的訂單交付速度，提升到36小時(shí)以內(nèi)。從1天只能做1次生產(chǎn)計(jì)劃，提高為4次。聯(lián)想的7日供貨率也得到了較大的提升。

　　聯(lián)想的運(yùn)營實(shí)踐告訴我們，供應(yīng)商管理部門需要與其他部門合作，才能支撐企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈流程及其績效指標(biāo)的持續(xù)優(yōu)化，才能使企業(yè)的供應(yīng)鏈在反應(yīng)速度、運(yùn)營成本以及柔性方面具有比競爭對(duì)手更好的能力。供應(yīng)商管理也因此與公司的整體競爭策略緊密相關(guān)，它會(huì)隨著企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新策略、服務(wù)策略以及生產(chǎn)模式的改變而變化。而傳統(tǒng)的采購部門的職能定位無法達(dá)到這樣的要求。

　　誤區(qū)二：供應(yīng)商管理存在一刀切的萬靈藥

　　我們在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)的另一個(gè)普遍性問題是，企業(yè)受自身管理手段和方法的限制，希望采用一個(gè)統(tǒng)一的模式來設(shè)計(jì)自己的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。這種一刀切的做法表面上簡化了管理，但在實(shí)際操作中可能適得其反。

　　2005年我們拜訪過一家國內(nèi)著名的家用空調(diào)企業(yè)，他們曾經(jīng)為了減少原料庫存的資金占用，決定采用零庫存的準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)模式，并實(shí)施VMI的管理模式。該企業(yè)規(guī)定不論高價(jià)值的零部件產(chǎn)品，還是像螺釘、紙箱等低價(jià)值的產(chǎn)品，都只能在其指定倉庫中保留3天的庫存，并且這些庫存的所有權(quán)只有在被制造商使用后才能發(fā)生轉(zhuǎn)移，之前的所有庫存成本都需要由供應(yīng)商來承擔(dān)。按照這樣的要求，上游供應(yīng)商一般也只愿意保留3天的庫存。然而，一次意外天氣變化導(dǎo)致包裝紙箱受潮無法使用，而空調(diào)制造商和包裝箱生產(chǎn)廠都沒有可調(diào)配的庫存紙箱來應(yīng)急，這使空調(diào)廠幾萬臺(tái)的成品空調(diào)只因無法包裝出庫而導(dǎo)致積壓。這一事件不僅嚴(yán)重影響了后續(xù)生產(chǎn)安排，同時(shí)也帶來了運(yùn)輸計(jì)劃調(diào)整的物流成本，以及沒有及時(shí)到貨導(dǎo)致的渠道失銷成本。

　　該企業(yè)的錯(cuò)誤在于在制定原料庫存管理策略時(shí)采用了一刀切的辦法。像包裝箱、螺釘這樣的占用資金非常少的低價(jià)值生產(chǎn)資料及零部件，也采用了管理難度相對(duì)高的零庫存準(zhǔn)時(shí)制到貨模式。這不僅對(duì)整體庫存資金水平的降低作用不大，相反由于企業(yè)往往對(duì)這類低價(jià)值產(chǎn)品管理相對(duì)忽視，反而可能導(dǎo)致整個(gè)供應(yīng)鏈運(yùn)行不暢。企業(yè)需要認(rèn)識(shí)到，庫存管理策略作為一種戰(zhàn)略性武器，需要根據(jù)不同的產(chǎn)品特性和價(jià)值特點(diǎn)而定。像消除存儲(chǔ)地點(diǎn)、延遲個(gè)性化生產(chǎn)等舉措，也需要制造商與上下游伙伴一起，通過對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、零部件設(shè)計(jì)的優(yōu)化，以及供應(yīng)鏈運(yùn)作流程的改造才能實(shí)現(xiàn)。

　　那么，企業(yè)應(yīng)該如何根據(jù)自己的產(chǎn)品及服務(wù)的特點(diǎn)，選擇合適的供應(yīng)商管理策略呢？李寧體育用品有限公司（簡稱李寧公司）為我們提供了非常成功的案例。

　　1.產(chǎn)品的差異化管理

　　李寧公司是中國體育用品領(lǐng)域的龍頭企業(yè)，其產(chǎn)品主要分為運(yùn)動(dòng)及休閑類的服裝、鞋和器材配件三大類。每個(gè)大類中根據(jù)其用途又可分為很多種產(chǎn)品系列。李寧公司的供應(yīng)鏈包括七個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)：產(chǎn)品研發(fā)、技術(shù)完善、采購、制造、儲(chǔ)存、營銷和配送。李寧自身專注在產(chǎn)品研發(fā)和營銷方面，其他環(huán)節(jié)則采用外包的方式，交給專業(yè)公司來完成。這種運(yùn)營方式?jīng)Q定了它必需與大量的產(chǎn)品供應(yīng)商合作。與很多企業(yè)一刀切的供應(yīng)商管理模式不同，李寧采取了差異化的管理模式。首先李寧公司根據(jù)其產(chǎn)品的技術(shù)特征、供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)以及采購價(jià)值的大小，將產(chǎn)品劃分為四個(gè)類別，如圖1所示。

  　2.供應(yīng)鏈運(yùn)作模式的差異化設(shè)計(jì)

　　李寧公司認(rèn)為任何一種供應(yīng)鏈模式，其最終目的都是創(chuàng)造供應(yīng)鏈價(jià)值的最大化，其基本的設(shè)計(jì)原則是能夠滿足目標(biāo)市場的需求。由于李寧產(chǎn)品在技術(shù)特性、量產(chǎn)大小以及產(chǎn)品所處生命周期等差異化特征，決定了李寧需要選擇不同的供應(yīng)鏈模型，才能滿足不同類型的產(chǎn)品市場。對(duì)于一般性產(chǎn)品，李寧希望供應(yīng)商能按照所分配的定單，按期提供產(chǎn)品，李寧無須保持過多的庫存。對(duì)于這類產(chǎn)品，李寧選擇成本導(dǎo)向的贏利型供應(yīng)鏈模式。

　　隨著產(chǎn)品專業(yè)化程度的提高，生產(chǎn)制造需要的專業(yè)技術(shù)能力越來越高。市場上供應(yīng)商資源則會(huì)相應(yīng)減少，采購風(fēng)險(xiǎn)隨之升高。由于專業(yè)化產(chǎn)品具有需求不確定性、技術(shù)更新?lián)Q代速度快的特點(diǎn)，其產(chǎn)品的供應(yīng)鏈必須具有較好的適應(yīng)性，在反應(yīng)速度、產(chǎn)能及供貨彈性方面必須具有優(yōu)勢，屬于反應(yīng)型供應(yīng)鏈模式。反應(yīng)型的供應(yīng)鏈模式運(yùn)作的基礎(chǔ)是，鏈中的企業(yè)能夠建立起一種互惠互信的平等合作機(jī)制，合作伙伴間信息共享程度高，所有企業(yè)應(yīng)共同致力于供應(yīng)鏈效率的提升。

　　3.供應(yīng)商的差異化選擇與合作策略

　　李寧公司認(rèn)為，由于不同的供應(yīng)商在能力和規(guī)模方面差異較大，他們能夠匹配的供應(yīng)鏈模式也會(huì)不同。企業(yè)規(guī)模大、綜合管理能力強(qiáng)、產(chǎn)能調(diào)節(jié)能力以及技術(shù)發(fā)展能力都很強(qiáng)的供應(yīng)商，對(duì)外部市場需求變化的適應(yīng)能力就會(huì)強(qiáng)，此類供應(yīng)商適應(yīng)于反應(yīng)型的供應(yīng)鏈模式。而規(guī)模小、綜合管理能力弱的企業(yè)，雖然其自身的運(yùn)營成本低，但是產(chǎn)能的調(diào)整能力，技術(shù)的轉(zhuǎn)變能力、質(zhì)量控制能力等也適應(yīng)較弱，其對(duì)需求變化的適應(yīng)能力則相對(duì)較弱，因此只適應(yīng)于贏利型的供應(yīng)鏈模式。

　　李寧公司根據(jù)自身產(chǎn)品的定位及發(fā)展需求，將供應(yīng)商劃分為三大類別：戰(zhàn)略合作伙伴、核心合作伙伴、一般合作伙伴。這些合作伙伴分別匹配于李寧公司的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略模型中，覆蓋不同的產(chǎn)品市場，如圖2所示。

　　對(duì)于一般合作伙伴，李寧選擇在行業(yè)中處于中等水平的廠商，按季節(jié)分配訂單，采用量產(chǎn)的OEM（委托加工或貼牌生產(chǎn)） 合作模式，為李寧供應(yīng)采購金額小、價(jià)值小的一般型產(chǎn)品。

　　對(duì)于核心合作伙伴，李寧選擇在行業(yè)中處于中上等水平的廠商，它需要把李寧當(dāng)作最主要的客戶之一。主要采用開發(fā)和量產(chǎn)一體化的OEM 合作模式，為李寧提供采購金額大、價(jià)值大的杠桿型的產(chǎn)品。

　　對(duì)于戰(zhàn)略合作伙伴，李寧選擇在行業(yè)中處于領(lǐng)先地位的廠商，它能視李寧為最大或最重視的客戶，并愿意為李寧投入最大的研發(fā)資源。雙方采用高度的研發(fā)－量產(chǎn)一體化運(yùn)作的ODM（委托設(shè)計(jì)制造） 合作模式，為李寧提供戰(zhàn)略品類以及瓶頸類產(chǎn)品的專業(yè)化研發(fā)和生產(chǎn)。對(duì)于戰(zhàn)略合作伙伴，李寧與其建立了從研發(fā)到銷售的信息共享平臺(tái)，并共同確定品類的增長目標(biāo)并推動(dòng)實(shí)現(xiàn)。

　　在產(chǎn)品和供應(yīng)商分類的基礎(chǔ)上，李寧從2005年開始重新梳理自己的供應(yīng)商系統(tǒng)，采用平衡積分卡（SCOR）模型逐步建立量化的供應(yīng)商指標(biāo)評(píng)價(jià)體系。在區(qū)分不同象限、不同規(guī)模和能力供應(yīng)商的前提下，分別對(duì)各層級(jí)供應(yīng)商的指標(biāo)權(quán)重進(jìn)行調(diào)整。同時(shí)在成本等指標(biāo)的計(jì)算方面，從過去關(guān)注局部成本轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注全局成本。在運(yùn)作流程設(shè)計(jì)方面，從只關(guān)注李寧自身，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注整個(gè)鏈條。經(jīng)過兩年多的實(shí)踐，李寧的供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系在指標(biāo)的科學(xué)性及權(quán)重的合理性方面得到了改善，輸出結(jié)果越來越符合管理上的要求。這使李寧在之后的供應(yīng)商選擇、評(píng)價(jià)、退出等方面的工作效能明顯提升。

　　實(shí)踐證明，李寧現(xiàn)有的差異化供應(yīng)商管理方法使李寧的供應(yīng)鏈系統(tǒng)在透明性、柔性以及同步發(fā)展方面進(jìn)步很大。在它的支撐下李寧構(gòu)建起了隨需而動(dòng)的供應(yīng)鏈體系，在運(yùn)營成本、產(chǎn)品開發(fā)周期、庫存周轉(zhuǎn)等指標(biāo)方面已逐步趕上甚至超過了同類國際競爭對(duì)手。

　　誤區(qū)三：壓縮供應(yīng)商成本是最有效的競爭策略

　　隨著競爭的加劇，許多制造企業(yè)把降低成本作為最有效的競爭策略。因此，選擇能夠提供低價(jià)格產(chǎn)品的供應(yīng)商，也成為許多企業(yè)供應(yīng)商管理的最基本原則，尤其在一些原料成本占總成本比例較高的行業(yè)。然而，過度壓縮采購成本會(huì)嚴(yán)重傷害與優(yōu)秀供應(yīng)商的合作關(guān)系，導(dǎo)致供應(yīng)鏈穩(wěn)定性和可靠性下降，反而會(huì)導(dǎo)致供應(yīng)鏈總成本的提高。

　　以空調(diào)產(chǎn)品為例，一個(gè)空調(diào)的原料采購成本約占售價(jià)的70%，隨著空調(diào)毛利的降低，空調(diào)企業(yè)面臨成本比例上漲的壓力。仍然是我們曾經(jīng)拜訪過的那家國內(nèi)知名空調(diào)企業(yè)，他們在2004年便提出了連續(xù)3年每年降低20%原料成本的目標(biāo)。由于壓縮機(jī)等重要部件市場由少數(shù)供應(yīng)商控制難以降低價(jià)格，于是降低其他原材料成本（如銅管、塑料等）就成為主要措施。由于對(duì)采購價(jià)格持續(xù)降低無法達(dá)成協(xié)議，該空調(diào)企業(yè)更換了一家合作多年的銅管供應(yīng)商（其供給量占采購總量的30%），開始從另外一家愿意以更低價(jià)格供貨的供應(yīng)商采購銅管。然而遺憾的是新供應(yīng)商在產(chǎn)品性能穩(wěn)定性方面沒有達(dá)到要求，造成了在空調(diào)投入使用的第二年發(fā)生幾萬臺(tái)漏水的事故。這起事故不僅給企業(yè)帶來巨大的維修壓力，也對(duì)其品牌造成了負(fù)面影響。而那家與該空調(diào)企業(yè)解除合作關(guān)系的優(yōu)質(zhì)銅管供應(yīng)商，在與其它企業(yè)的合作中也遇到了不愉快的經(jīng)歷——銷售欠款難以回收。后來，該空調(diào)企業(yè)重新恢復(fù)了與優(yōu)質(zhì)銅管供應(yīng)商的合作。這一次分手也使雙方意識(shí)到了相互信任、長期合作的價(jià)值。

　　這家企業(yè)的實(shí)際經(jīng)歷向我們展示了這樣一個(gè)事實(shí)：企業(yè)單純地壓縮供應(yīng)商成本并不一定是最有效的競爭策略。在中國經(jīng)濟(jì)市場化的早期，壓縮供應(yīng)商采購價(jià)格的做法也許是有效的，因?yàn)檩^高的利潤使處于供應(yīng)鏈上的供應(yīng)商、制造商和零售商仍然可以分享一定的利益，同時(shí)消費(fèi)者也可以受益。但是隨著市場經(jīng)濟(jì)的深化，在一些充分競爭的行業(yè)，這種做法的弊端已經(jīng)逐步顯露。壓低上游的采購價(jià)格對(duì)成本的節(jié)約從短期來看也許立竿見影，但長遠(yuǎn)看，當(dāng)供應(yīng)商無法保證其應(yīng)有利益時(shí)，雙方的合作關(guān)系也將隨之終止。當(dāng)企業(yè)最終失去一個(gè)穩(wěn)定、值得信賴的合作伙伴時(shí)，新的成本也可能隨之增加或產(chǎn)生，例如尋找新的供應(yīng)商的成本、雙方不信任帶來的交易成本、質(zhì)量管理成本、到貨不穩(wěn)定帶來的生產(chǎn)成本和物流成本、延遲交貨導(dǎo)致的失銷成本等。而一旦不合格產(chǎn)品送達(dá)到用戶手中，問題將變得更為復(fù)雜，售后服務(wù)成本以及品牌價(jià)值的損失則將隨之產(chǎn)生。

　　深圳越海物流是我們訪談過的物流企業(yè)之一，飛利浦、英特爾、戴爾、富士康、明基等IT界著名企業(yè)都是其長期的客戶。越海在為其客戶之一友達(dá)光電提供液晶面板運(yùn)輸服務(wù)的過程中，發(fā)現(xiàn)友達(dá)光電一直以來采用卡板包裝、單層的裝運(yùn)方式。而越海的另一家同類產(chǎn)品的韓國客戶卻采用雙層的裝運(yùn)方式。由于在運(yùn)輸慣例中整車運(yùn)輸是以集裝箱的尺寸（20英尺及40英尺）或者根據(jù)噸車噸位來計(jì)運(yùn)費(fèi)，因此如果能夠裝運(yùn)雙層卡板則等于節(jié)省一半的運(yùn)輸費(fèi)用，并且在裝運(yùn)上只需有可以升降的叉車即可，在包裝材料上無需做任何改變。于是越海建議友達(dá)光電改變裝運(yùn)方式，為其節(jié)約了50%的運(yùn)輸成本。

　　此外，由于越海多年與各類電子廠商打交道，發(fā)現(xiàn)一些貨值較高、產(chǎn)品易損性比較強(qiáng)的電子產(chǎn)品（尤其是電子原材料），其包裝物相對(duì)比較精細(xì)，產(chǎn)品的外包裝（紙箱）及卡板（部分產(chǎn)品采用紙卡板或塑膠卡板）的貨值均高于普通產(chǎn)品。而這些包裝材料一次性到了生產(chǎn)廠家之后一般就會(huì)按照廢棄物物處理掉，損耗較大。為了降低越海自身回程車輛的成本，并增強(qiáng)自身與客戶的合作關(guān)系，越海又開展了利用回程車輛回收包裝材料的業(yè)務(wù)，這又可以為其上游的原料制造商降低了50%的包裝材料成本。

　　越海物流的案例表明，一個(gè)優(yōu)秀的服務(wù)供應(yīng)商不僅能為制造商提供穩(wěn)定可靠的產(chǎn)品或服務(wù)，而且還會(huì)主動(dòng)配合制造商一起持續(xù)地優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、降低運(yùn)作成本。他們能為制造商創(chuàng)造的價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于那些雖然短期價(jià)格便宜、但是創(chuàng)新意識(shí)及服務(wù)能力都相對(duì)缺乏的供應(yīng)商。制造企業(yè)通過與服務(wù)與創(chuàng)新能力更強(qiáng)的供應(yīng)商合作，通過供應(yīng)鏈流程優(yōu)化實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈總成本的降低，才是長久的雙贏合作之道。

作者：陳宏 秦良娟