將被市場(chǎng)證明成功的商業(yè)模式或者最佳實(shí)踐，復(fù)制到另外一個(gè)市場(chǎng)，是企業(yè)追求增長(zhǎng)最有效率的一種選擇。但一個(gè)企業(yè)的有機(jī)成長(zhǎng)，應(yīng)該同時(shí)兼顧本土化調(diào)適與標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制。

　　如果你在北京成功地經(jīng)營(yíng)一家包子鋪，下一步你會(huì)怎么做？

　　有雄心的創(chuàng)業(yè)者，會(huì)總結(jié)自己的成功經(jīng)驗(yàn)，然后復(fù)制到其他城市如上海、廣州等。這些最佳經(jīng)驗(yàn)可能包括包子口味、原料來(lái)源、產(chǎn)品價(jià)位、客戶群定位及店址挑選等。但是派駐外地的經(jīng)理可能會(huì)反饋，上海人的口味偏甜，需要重新調(diào)適包子口味，增加內(nèi)餡的種類(lèi)（例如豆沙包）；廣州人喜歡吃粥當(dāng)早餐，需要開(kāi)發(fā)全新的粥類(lèi)產(chǎn)品線。

　　成功商業(yè)模式的復(fù)制，常�？梢詭�來(lái)一本萬(wàn)利的效果，但也常因?yàn)榈貐^(qū)差異而需要做本土化調(diào)適。在復(fù)制與調(diào)適之間，我們應(yīng)該如何取舍呢？

　　為什么選擇商業(yè)模式的標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制

　　將在一個(gè)市場(chǎng)上成功的商業(yè)模式，復(fù)制到另一個(gè)市場(chǎng)，是企業(yè)追求快速成長(zhǎng)最有效的途徑，也往往更容易成功。

　　首先，對(duì)于企業(yè)而言，標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)較小的決策。由于對(duì)新進(jìn)入環(huán)境的不熟悉，改變過(guò)去被證明成功的模式常常會(huì)增加風(fēng)險(xiǎn)，也不能確保提高成功幾率。自以為是的改變與創(chuàng)新，意味著放棄過(guò)去積累的經(jīng)驗(yàn)與智慧，放棄已培養(yǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。從零開(kāi)始，風(fēng)險(xiǎn)更大。

　　其次，商業(yè)模式常常是一組相互協(xié)同強(qiáng)化的活動(dòng)。這些成功元素間彼此環(huán)環(huán)相扣，如果增加或者剔除某項(xiàng)活動(dòng)，可能會(huì)引發(fā)連鎖效應(yīng)，導(dǎo)致整個(gè)成功體系的崩塌與自相矛盾。成功的商業(yè)模式經(jīng)過(guò)多年的試錯(cuò)與積累，這意味著對(duì)特定資產(chǎn)的投資與承諾（例如對(duì)員工技能的培訓(xùn)、與分銷(xiāo)系統(tǒng)的關(guān)系投資、與供應(yīng)商的合作等）。在跨地域復(fù)制商業(yè)模式時(shí)，如果不了解成功因素之間的相互支撐關(guān)系，便大幅度更改調(diào)適過(guò)去的成功體系，可能帶來(lái)極大的破壞。

　　最后，由于企業(yè)的員工與管理干部，對(duì)熟稔的商業(yè)模式常具有高度認(rèn)同感，在精確復(fù)制過(guò)程中，執(zhí)行效率能夠得到最大限度的提升。

　　在中國(guó)，國(guó)美電器在一二線城市的成功，便得益于這種標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制的力量。在北京市場(chǎng)獲得成功后，1999年國(guó)美以鄰近的天津市場(chǎng)作為走向全國(guó)的起點(diǎn)，至2010年，國(guó)美電器（上市部分）擁有的826家門(mén)店，覆蓋208個(gè)大中城市，實(shí)現(xiàn)國(guó)美北京成功模式的復(fù)制。其中在消費(fèi)能力更強(qiáng)的一線城市522間，其余304間門(mén)店位于182個(gè)二線城市。

　　國(guó)美占領(lǐng)一二線城市市場(chǎng)的過(guò)程，體現(xiàn)了商業(yè)復(fù)制的一些重要特征。復(fù)制帶來(lái)快速擴(kuò)張，讓企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中占據(jù)有利地位。這種速度上的優(yōu)勢(shì)，也是國(guó)美在相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間里領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的主要原因。國(guó)美商業(yè)模式在復(fù)制過(guò)程中，推動(dòng)了規(guī)模的快速增長(zhǎng)，而規(guī)模進(jìn)一步提升了原有商業(yè)模式的效率。

　　在復(fù)制過(guò)程中，國(guó)美圍繞“薄利多銷(xiāo)”這一核心經(jīng)營(yíng)理念，發(fā)展出一整套適合一二線城市擴(kuò)張的商業(yè)模式。它的邏輯在于在消費(fèi)者與供應(yīng)商之間建立正向循環(huán)。即利用數(shù)款熱門(mén)商品超低價(jià)格來(lái)吸引消費(fèi)者的同時(shí)，利用消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)規(guī)模向供應(yīng)商施壓獲取更多支持。更為重要的是，國(guó)美通過(guò)一系列活動(dòng)與自身能力來(lái)支持這個(gè)商業(yè)模式。

　　這些活動(dòng)主要包括：1、國(guó)美選擇匯聚人流的熱門(mén)城市商圈，有效經(jīng)營(yíng)3000-5000平方米的大店；2、建立強(qiáng)有力的最低價(jià)格保障體系，保證消費(fèi)者獲得最低價(jià)格，例如國(guó)美建立價(jià)格監(jiān)測(cè)體系，每天對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格進(jìn)行監(jiān)測(cè)，并且與供應(yīng)商建立快速的響應(yīng)機(jī)制，以此來(lái)應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能出現(xiàn)的更低價(jià)格；3、利用規(guī)模獲得供應(yīng)商的支持，雙方共同投入資源與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。國(guó)美利用規(guī)模優(yōu)勢(shì)從供應(yīng)商那里獲得帳期、價(jià)格、促銷(xiāo)人員、庫(kù)存處理等多方面的支持。在節(jié)假日、店慶等重要銷(xiāo)售時(shí)點(diǎn)，雙方共同投入資源進(jìn)行針對(duì)性促銷(xiāo)。

　　這些活動(dòng)在“薄利多銷(xiāo)”的經(jīng)營(yíng)理念下相互支撐與促進(jìn)，形成一個(gè)內(nèi)在統(tǒng)一的商業(yè)模式。

　　純粹復(fù)制遇到的限制

　　在一二線城市獲得領(lǐng)先地位，國(guó)美仍然希望利用復(fù)制方式占領(lǐng)三四線城市以滿足對(duì)增長(zhǎng)的需求。但是，三四線城市市場(chǎng)與一二線城市市場(chǎng)存在很大的市場(chǎng)環(huán)境差異。三四線城市的人口分布非常分散，居住在縣城中心的人口大概占全縣人口的20%-30%，而剩下70%-80%左右的人口往往分散在十幾個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)。原有在人口密集城市商圈經(jīng)營(yíng)有效的大店模式，不再適用于三，四線城市市場(chǎng)。這使得國(guó)美過(guò)去在門(mén)店管理與經(jīng)營(yíng)方面積累的知識(shí)與實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)大部分失效。

　　其次，國(guó)美低價(jià)策略的有效性遭到破壞。低價(jià)策略是國(guó)美在一線城市吸引消費(fèi)者的重要武器，同時(shí)也是在國(guó)美的初創(chuàng)期有意構(gòu)建的一個(gè)鮮明定位。但是，消費(fèi)者習(xí)慣討價(jià)還價(jià)，愿意與熟人做生意，是三四線城市的一個(gè)重要特征。這導(dǎo)致這個(gè)市場(chǎng)的實(shí)際成交價(jià)格非常不透明，地區(qū)性競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手折價(jià)手段也非常靈活多變。消費(fèi)者無(wú)法確認(rèn)從國(guó)美獲得的價(jià)格是否是最低，價(jià)格監(jiān)測(cè)體系在三四線城市市場(chǎng)也成為一個(gè)無(wú)效行為。

　　最后，國(guó)美與供應(yīng)商的合作關(guān)系也遭到破壞。供應(yīng)商與國(guó)美共同投入資源展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)的策略方式，要求國(guó)美與供應(yīng)商之間建立快速響應(yīng)的合作機(jī)制，以處理市場(chǎng)出現(xiàn)的變化。這要求雙方能夠快速就類(lèi)似節(jié)假日、店慶低價(jià)促銷(xiāo)、廠家促銷(xiāo)員的配置等問(wèn)題進(jìn)行共同決策。這種促銷(xiāo)模式一般都是家電廠家和零售商同時(shí)投入資源，廠家往往承擔(dān)更為重要的資源投入角色。因此，國(guó)美就促銷(xiāo)過(guò)程與廠家進(jìn)行緊密合作是非常重要的。但是全國(guó)性的供應(yīng)商在三四線城市一般都沒(méi)有設(shè)立獨(dú)立的辦事機(jī)構(gòu)，這種合作都由處于一二線城市的國(guó)美分公司負(fù)責(zé)。因此從家電廠商獲得的促銷(xiāo)資源往往會(huì)被國(guó)美一二線城市的分公司重新配置，而三四線城市的門(mén)店在這種資源分配中處于邊緣地位。

　　因此，支撐國(guó)美商業(yè)模式的3項(xiàng)重要的活動(dòng)在復(fù)制到三四級(jí)城市時(shí)都遭到極大的不適應(yīng)。由此可見(jiàn)，在原本成功的模式無(wú)法有效運(yùn)作的情況下，商業(yè)模式的本土化調(diào)適就變得很重要。

　　調(diào)適的價(jià)值與限制

　　目前中國(guó)一二線城市與三四線城市市場(chǎng)間的巨大差異，使得國(guó)美未能成功進(jìn)入三四線城市，但是有沒(méi)有地區(qū)性連鎖企業(yè)已經(jīng)找到經(jīng)營(yíng)三四線城市市場(chǎng)的方法呢？

　　阜陽(yáng)華聯(lián)，一家中國(guó)連鎖業(yè)百?gòu)?qiáng)企業(yè)，是一個(gè)本土化適應(yīng)很成功的例子。成立于1996年的阜陽(yáng)華聯(lián)，目前在二線城市阜陽(yáng)市擁有180多家直營(yíng)店，延伸進(jìn)周邊三四線城市有近500家“萬(wàn)村千鄉(xiāng)”示范店，覆蓋區(qū)域達(dá)15個(gè)縣市區(qū)，是安徽省最具規(guī)模和影響力的連鎖企業(yè)之一。

　　經(jīng)過(guò)20多年的發(fā)展，阜陽(yáng)華聯(lián)在阜陽(yáng)本地形成包括市內(nèi)直營(yíng)店、城區(qū)特許加盟、縣城直營(yíng)店、鄉(xiāng)鎮(zhèn)加盟店相互支撐的連鎖網(wǎng)絡(luò)。阜陽(yáng)華聯(lián)獲得迅速擴(kuò)張的原因主要包括：

　　1. 根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)特點(diǎn)，不斷發(fā)展出適應(yīng)當(dāng)?shù)氐男屡d服務(wù)內(nèi)容。在發(fā)展初期，“假貨橫行”曾經(jīng)是阜陽(yáng)零售市場(chǎng)的一個(gè)現(xiàn)象，消費(fèi)者經(jīng)常為能否購(gòu)買(mǎi)到正品貨物感到擔(dān)憂。針對(duì)這一點(diǎn)，阜陽(yáng)華聯(lián)制定“保真平價(jià)”的經(jīng)營(yíng)策略，無(wú)論是直營(yíng)店還是加盟店，都將“平價(jià)”出售“真貨”作為經(jīng)營(yíng)宗旨。當(dāng) “平價(jià)真貨” 逐步形成口碑，阜陽(yáng)華聯(lián)則在服務(wù)上做文章。例如，華聯(lián)城區(qū)加盟店為社區(qū)居民提供代收水費(fèi)、電費(fèi)、訂報(bào)紙、手機(jī)費(fèi)等附加服務(wù)，并且提出“一瓶醬油一袋鹽，免費(fèi)送貨到門(mén)前”的服務(wù)理念。

　　2. 從當(dāng)?shù)厣鐣?huì)資源中充分挖掘資源為企業(yè)的迅速擴(kuò)張?zhí)峁┲С�。例如，子女就業(yè)是當(dāng)?shù)丶彝プ顬殛P(guān)心的問(wèn)題之一，父母通常愿意為其子女就業(yè)提供廣泛支持。在發(fā)展初期，阜陽(yáng)招聘員工，采取“押金制”，即被企業(yè)雇用的員工需要給企業(yè)繳納一筆“押金”，這筆押金在工作滿一定年限后將返還員工。在創(chuàng)業(yè)初期資金緊張的情況下，阜陽(yáng)華聯(lián)利用這種機(jī)制解決店面擴(kuò)張存在的資金瓶頸問(wèn)題。

　　3. 采取“剛?cè)岵��?jì)”的方式對(duì)加盟商進(jìn)行管理。為了獲得快速的發(fā)展規(guī)模，阜陽(yáng)華聯(lián)并沒(méi)有為加盟設(shè)置過(guò)高的門(mén)檻，例如，零售價(jià)格、進(jìn)貨渠道、從華聯(lián)的進(jìn)貨額等都沒(méi)有特別要求。但是，對(duì)于華聯(lián)強(qiáng)調(diào)的“真貨”則管理得非常嚴(yán)格。例如，派專人專車(chē)的督察組，對(duì)加盟店進(jìn)行流動(dòng)檢查，一旦發(fā)現(xiàn)賣(mài)假貨行為，則取消加盟資格。

　　4. 內(nèi)部化的物流體系與廣泛的經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)，共同降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本。在阜陽(yáng)市完成廣泛密集布點(diǎn)的同時(shí)，華聯(lián)發(fā)展出自己的物流體系。這使得華聯(lián)的物流質(zhì)量與成本相對(duì)于本地的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手具有巨大的優(yōu)勢(shì)。

　　在阜陽(yáng)本地獲得成功之后，華聯(lián)在同省另一個(gè)二線城市淮南市嘗試跨區(qū)域擴(kuò)張。阜陽(yáng)華聯(lián)向新區(qū)域派出最優(yōu)秀的店長(zhǎng)，以分公司的形式管理，賦予分公司經(jīng)理比阜陽(yáng)直營(yíng)店店長(zhǎng)更大的自主權(quán)，以適應(yīng)當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營(yíng)環(huán)境。例如分公司經(jīng)理?yè)碛胁糠制放飘a(chǎn)品的自主采購(gòu)權(quán)、擁有區(qū)域自主促銷(xiāo)的權(quán)力、擁有當(dāng)?shù)鼗瘑T工招聘與管理的權(quán)力等。在經(jīng)營(yíng)上仍希望采取在阜陽(yáng)成功的“低價(jià)保真”策略吸引客戶。

　　但是在淮南，阜陽(yáng)華聯(lián)一味的本土化調(diào)適沒(méi)有發(fā)展出與在阜陽(yáng)本地一樣成功的商店網(wǎng)絡(luò)，其主要原因包括：

　　1. 阜陽(yáng)華聯(lián)在跨區(qū)域擴(kuò)張中，失去當(dāng)時(shí)在阜陽(yáng)所擁有的地方關(guān)系及社會(huì)資源等主場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)淮南市的地方超市學(xué)習(xí)阜陽(yáng)華聯(lián)的部分創(chuàng)新后，可以提供更貼近當(dāng)?shù)匦枨蟮姆��?wù)與更低的價(jià)格，因此阜陽(yáng)華聯(lián)在淮南市與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比并沒(méi)有真正獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。

　　2. 阜陽(yáng)華聯(lián)是阜陽(yáng)本地最優(yōu)秀的品牌，因而可以在阜陽(yáng)吸引優(yōu)秀的管理者與員工，但這種品牌優(yōu)勢(shì)在進(jìn)入淮南市之初并未顯現(xiàn)，因此采取了降低員工押金的策略以爭(zhēng)取員工，但控制力度同時(shí)也降低了，且破壞了原先在阜陽(yáng)成功模式的一致性。

　　3. 由于短期內(nèi)無(wú)法在淮南構(gòu)建一個(gè)類(lèi)似在阜陽(yáng)的密集網(wǎng)絡(luò)，阜陽(yáng)華聯(lián)只能依靠少數(shù)幾家直營(yíng)店經(jīng)營(yíng)。這使得阜陽(yáng)華聯(lián)在密集網(wǎng)絡(luò)條件下的一些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（例如內(nèi)部物流體系）無(wú)法發(fā)揮效用。正是由于始終無(wú)法發(fā)展出密集的網(wǎng)絡(luò)，在淮南的單店既無(wú)經(jīng)營(yíng)上的價(jià)值，也失去戰(zhàn)略意義，最終阜陽(yáng)華聯(lián)從淮南市場(chǎng)撤離。

　　阜陽(yáng)華聯(lián)的成功在于其本土化的調(diào)適，但由于缺乏標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制的體系與獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，阜陽(yáng)華聯(lián)的成功局限在一個(gè)地域中。另一家來(lái)自三四線城市市場(chǎng)的企業(yè)所作的嘗試可以提供一些新的啟示。匯銀家電是一家從揚(yáng)州發(fā)展起來(lái)的區(qū)域家電連鎖企業(yè)。經(jīng)過(guò)不到10年的努力，截止2010年，匯銀總共有280家門(mén)店，超過(guò)250家店都處于三四線城市市場(chǎng)。匯銀門(mén)店不只覆蓋江蘇24個(gè)城市，并且已經(jīng)能夠復(fù)制其商業(yè)模式成功跨越到安徽省，覆蓋安徽省3個(gè)城市。

　　匯銀的經(jīng)營(yíng)體系主要由直營(yíng)店、特許經(jīng)營(yíng)商與特許售后網(wǎng)點(diǎn)構(gòu)成。匯銀的擴(kuò)張策略是首先在縣或者縣級(jí)市建立直營(yíng)店，并且基本遵循一縣一店的策略，然后圍繞縣城直營(yíng)店，向周邊的鄉(xiāng)鎮(zhèn)發(fā)展特許經(jīng)營(yíng)商。按照其創(chuàng)始人的想法，基本做到每5到10萬(wàn)人的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)就發(fā)展一家加盟商。匯銀在縣城的直營(yíng)店具有3個(gè)功能。首先作為零售店，滿足城區(qū)人口以及鄉(xiāng)鎮(zhèn)高端客戶進(jìn)城購(gòu)物的需求；其次作為批發(fā)商負(fù)責(zé)向鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級(jí)的特許經(jīng)營(yíng)商以及其他第三方提供家電批發(fā)業(yè)務(wù)；最后承擔(dān)公司區(qū)域物流中心的功能。匯銀的特許經(jīng)營(yíng)商并不要求交納特許經(jīng)營(yíng)費(fèi)，而是作為直營(yíng)店下游的零售商。這種零批兼營(yíng)的方式很好地解決了縣城人口密度較低，縣城市場(chǎng)容量難以支撐一個(gè)規(guī)模店，而鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)又過(guò)于分散的問(wèn)題。

　　相對(duì)于國(guó)美直接復(fù)制直營(yíng)大店的做法，匯銀直營(yíng)與特許加盟共存、零批結(jié)合的這種經(jīng)營(yíng)組合，比較適合三四線城市市場(chǎng)的環(huán)境。自營(yíng)店除了零售外，也扮演母雞帶小雞的功能，針對(duì)三四線城市市場(chǎng)消費(fèi)者喜歡向熟人購(gòu)買(mǎi)的特點(diǎn)，匯銀鼓勵(lì)員工回家鄉(xiāng)創(chuàng)業(yè)，經(jīng)營(yíng)匯銀在鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級(jí)的特許加盟網(wǎng)點(diǎn)。返鄉(xiāng)的員工老板受到完整的匯銀經(jīng)營(yíng)理念與運(yùn)營(yíng)技巧的培訓(xùn)，因此他們懂得如何復(fù)制匯銀自營(yíng)店的成功經(jīng)驗(yàn)。而且，這些返鄉(xiāng)的員工，因?yàn)閷?duì)家鄉(xiāng)社會(huì)網(wǎng)絡(luò)、人情世故的熟悉，更能掌握當(dāng)?shù)仡櫩偷谝粫r(shí)間的需求，更能贏得同鄉(xiāng)的信任。

　　比較匯銀與阜陽(yáng)華聯(lián)的發(fā)展軌跡，我們可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)擴(kuò)張時(shí)，必須兼顧具本土化調(diào)適與標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制。

　　本土化調(diào)適結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制

　　麥當(dāng)勞在中國(guó)透過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制成長(zhǎng)，經(jīng)過(guò)20年發(fā)展到1250家門(mén)店，遍布中國(guó)120個(gè)城市。麥當(dāng)勞為確保食材符合全球標(biāo)準(zhǔn)，曾寧愿等待其全球供應(yīng)商伙伴來(lái)華發(fā)展，而不輕率地從本土廠商采購(gòu)。為確保其西式快餐的形象與專長(zhǎng)，在中國(guó)仍然主推漢堡、炸雞、薯?xiàng)l、西式早點(diǎn)，較少有本土化產(chǎn)品的推出。

　　相對(duì)于麥當(dāng)勞偏重于全球標(biāo)準(zhǔn)化的復(fù)制，肯德基在中國(guó)的發(fā)展兼顧標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制與本土化的調(diào)適�？系禄�進(jìn)中國(guó)的前十年，原汁原味地復(fù)制美國(guó)模式，但是從第11年開(kāi)始，采取了一系列本土化調(diào)適，例如發(fā)展內(nèi)部化專屬的物流體系，以運(yùn)輸食材至全中國(guó)各個(gè)區(qū)域、發(fā)展中國(guó)區(qū)的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)并培養(yǎng)本土供應(yīng)商、在上海建立食品實(shí)驗(yàn)室開(kāi)發(fā)本土菜單等等。自從這些積極本土化的措施實(shí)施后，肯德基拉大與麥當(dāng)勞在中國(guó)開(kāi)店數(shù)的差距，至2011年，肯德基在中國(guó)已超過(guò)3200家門(mén)店（接近麥當(dāng)勞的3倍），并且門(mén)店廣布在600多個(gè)城市，其盈利率也高于麥當(dāng)勞。

　　肯德基在本土化調(diào)適的過(guò)程中，也不忘標(biāo)準(zhǔn)化的復(fù)制。在上海實(shí)驗(yàn)室開(kāi)發(fā)出本土化產(chǎn)品，就要求全國(guó)門(mén)店遵循標(biāo)準(zhǔn)化制作，即使四川人喜歡吃辣，也只能在四川提供個(gè)人辣椒調(diào)味包，而不能擅自改變產(chǎn)品配方。這種結(jié)合本土化與標(biāo)準(zhǔn)化的有機(jī)發(fā)展，使得這一外商公司在博大精深的中華美食市場(chǎng)，比許多了解本土文化的中國(guó)餐飲連鎖企業(yè)有更持續(xù)性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　總之，一個(gè)企業(yè)的有機(jī)成長(zhǎng)，應(yīng)該同時(shí)兼顧本土化的調(diào)適與標(biāo)準(zhǔn)化的復(fù)制。

作者：陳威如 陳闖